Af Søren Badstue
Du kender det måske.
Den aften i foreningen, hvor alt spiller.
Frivillige møder op i god tid. Stemningen er god. Opgaver bliver løst hurtigt og effektivt, og pludselig er aftenen gået.
Folk går hjem glade og med energi i stedet for at være trætte.
Det er meget tæt på det, psykologen Mihaly Csikszentmihalyi kalder flow.
Hvad er flow?
Flow er en mental tilstand, hvor man er
fuldt fokuseret
engageret i en opgave
udfordret på et passende niveau
og oplever, at tiden næsten forsvinder
De fleste har prøvet det, også uden at kende ordet.
Det kan være træneren, som er midt i træningen med sit hold, hvor alt kører og stemningen er god.
Eller den frivillige, som står i caféen til stævnet og varer over disken i hæsblæsende tempo.
Eller bestyrelsen, der sidder til en workshop, hvor ideerne flyver rundt og beslutninger bliver taget.
Når kompetence og udfordring passer sammen
Csikszentmihalyis flow-teori kan tegnes som et koordinatsystem.
Den vandrette akse viser kompetence – Hvor dygtig man er.
Den lodrette akse viser sværhedsgrad – Hvor svær opgaven er.
Når kompetence og sværhedsgraden af opgaven passer sammen, øger det sandsynligheden for flow. Og øget kompetence/sværhedsgrad, øger sandsynligheden for flow yderligere.
Hvis du ser på figuren herunder, er der tre områder:
1) Lav kompetence og høj sværhedsgrad.
Det giver ofte angst, usikkerhed, stress eller modløshed.
2) Høj kompetence og lav sværhedsgrad.
Det giver ofte kedsomhed eller ligegyldighed.
3) Omkring diagonalen, hvor kompetence og sværhedsgrad matcher.
Her ligger flow-kanalen. Her er opgaven krævende, men ikke umulig.
Hvad betyder flow i ledelse af frivillige?
Frivillige får i sagens natur ikke løn. Og de har et almindeligt liv ved siden af, som også kræver deres opmærksomhed. Hvis ikke de har lyst til at komme tilbage, bliver de væk fra foreningens aktiviteter.
Derfor er det ikke blot “nice to have” og bonus, hvis de frivillige ender i flow-zonen. Hvis vi ikke formår at få den placeret der, forsvinder de. Vi opnår ikke fastholdelse, vi opnår ikke motivation og vi opnår generelt ikke et godt miljø for de frivillige.
Lad os kigge på tre frivillige:
1. Jens
Jens bliver kastet ind i et stort arrangement uden ordentlig introduktion.
Opgaverne er uklare, tempoet højt og alle andre ser ud til at have styr på det.
Jens’ kompetence er lav, og sværhedsgraden af opgaverne er høje. Jens føler formentlig, at han ikke slår til og har måske stress-signaler.
Jens melder sig formentlig ikke som frivillig til næste arrangement.
2. Bente
Bente har været med i mange år. Hun kender til alt indenfor hendes område i foreningen. Men hun får de samme opgaver igen og igen. Ingen nye udfordringer, ingen udvikling.
Bentes kompetencer er høje, men sværhedsgraden af opgaverne er lave. Hun vil formentlig begynde at kede sig og have risiko for at blive “en af de gamle og sure”.
Bente bliver måske fysisk til at starte med. Men mentalt vil hun tjekke ud, for derefter langsomt at blive væk og glide ud af fællesskabet.
3. Tina
Tina får løbende opgaver, som passer til hendes erfaring og interesse. Der er en person i foreningen, som er opmærksom på, at Tinas opgaver godt må ændre sig over tid.
Der er klare rammer, men også frihed til at løse opgaven på Tinas egen måde.
Der er mulighed for at spørge om hjælp, og det er tydeligt, hvad opgaven betyder for helheden.
Tinas kompetenceniveau og opgavernes sværhedsgrad passer sammen, og hun vil føle, at det frivillige arbejde giver hende energi.
Tina vil være engageret i foreningen og dens aktiviteter. Og hun vil løbende have lyst til at påtage sig mere ansvar.
Den frivillige leder som flow-arkitekt
Som leder har man tre knapper at skrue på, for at sikre, at foreningens frivillige er i flow:
1. Kenskab til den enkelte frivillige
2. Kenskab til den enkelte opgave
3. Justering af den enkelte opgave
1. Kenskab til den enkelte frivillige
Man kan mene meget om de slidte MUS-samtaler fra arbejdslivet. Men brugt rigtigt, kunne de starte en dialog om medarbejderens kompetencer, ønsker og behov. Som leder af frivillige har vi samme behov for at kende til dette for den enkelte frivillige.
Måske skal man ikke have lange, officielle MUS-samtaler. Men små samtaler når man alligevel mødes, kan have stor effekt, hvis man på forhånd har tænkt over, hvad information man ønsker.
Forslag til emner kunne være:
Hvad de har erfaring med
Hvor svær føltes sidste opgave
Hvad de har lyst til at lære
Hvad der dræner dem for energi
Hvornår de sidst havde en god oplevelse som frivillig
2. Kendskab til den enkelte opgave
Ikke alle opgaver er lige svære. Nogle er meget nemme, fx at sikre fyldte kaffekander dagen igennem, at stille kegler op eller hejse flag om morgenen. Andre opgaver er svære, fx at koordinere frivilligvagter, håndtere konflikter eller stå en informationen til et større event.
Tænk over, hvilke opgaver der er gode til nye, og hvilke opgaver der bør gives til en, med mere erfaring. Men husk også, at selvom en frivillig er meget erfaren indenfor et område af en forening eller et event, kan samme frivillige sagtens være uerfaren, hvis personen flyttes til et andet område.
3. Justering af den enkelte opgave
En opgave kan justeres både inden den uddeles til en frivillig, eller under vejs, hvis det opdages, at den ikke passer til personens kompetencer.
Hvis en opgave er for nem, enten ved at man identificerer det på forhånd, eller fordi man oplever, at den frivillige keder sig, skal opgaven udvides. Fx ved at
Lægge opgaver sammen
Øge ansvarsområdet
Involvere personen i planlægning eller udvikling
Tilføje oplæring af en ny til opgaven
Hvis en opgave er for svær, og en person fx bliver overvældet eller udviser usikkerhed, skal opgaven gøres mere overkommelig. Fx ved at
dele opgaven op i mindre dele
sætte en erfaren hjælper på
tage en del af ansvaret midlertidigt tilbage
tydeliggøre, hvad der er “godt nok”, så perfektionismen ikke tager over